Menedżer musi widzieć przed sobą rozległy horyzont, który obejmie każdą możliwą sytuację, zaś wzdłuż swojej drogi powinien mieć drogowskazy, a nie ogrodzenia, które sprowadzą jego działalność do zwykłej egzystencji.

Edward C. Schleh

Ja to proszę pana mam bardzo dobre połączenia. Wstaję rano za piętnaście trzecia. Za piętnaście trzecia jestem ogolony, bo golę się wieczorem, śniadanie jadam na kolację, wiec wstaję i wychodzę (…) Do PKS mam 5 kilometry. O czwartej za piętnaście jest PKS. Zdążasz pan? Nie, ale i tak mam dobrze, bo jest przepełniony i nie zatrzymuje się. Przystanek idę do mleczarni…to jest godzinka…potem szybko wiozą mnie do Szymanowa. Mleko – widzi pan – ma najszybszy transport, inaczej się zsiada.(…) Na Ochocie w elektryczny i do stadionu. A potem to już mam z górki. Bo tak: 119, przesiadka w 13, przesiadka w 345 i jestem w domu. Znaczy w robocie. I jest za piętnaście siódma. To jeszcze mam kwadrans. To sobie obiad jem w bufecie. To po fajrancie już nie muszę zostawać, żeby jeść, tylko prosto do domu. I góra 22.50 jestem z powrotem. Golę się. Jem śniadanie i idę spać.”

Tak jak bohater filmu „Nie lubię poniedziałku”, menedżer również zawsze działa w określonej sytuacji. Dlatego wyniki jego pracy zależą zarówno od tej sytuacji, jak i od metod po które sięgnie. Jeżeli działa niewłaściwie, na przykład skupiając się głównie na zaspokojeniu własnych potrzeb, jego efektywność będzie niska. Jeżeli natomiast postępuje odpowiednio, rozumie okoliczności i dostosowuje się do nich, jego efektywność wzrośnie. Można określić cztery umiejętności, które mają zasadnicze znaczenie dla efektywności menadżera:

  • Samowiedza
  • Wyczucie sytuacji
  • Elastyczność
  • Umiejętność działania w danej sytuacji.

Czasem można nauczyć się powyższych czterech umiejętności w sposób niejako naturalny, przez doświadczenie. Jednakże można je lepiej opanować świadomie je rozwijając. Tak między innymi napisał w swojej książce W.J. Reddin, na którego badaniach oparłam ten artykuł. Sama również mam podobne obserwacje.

SAMOWIEDZA

Pierwszym krokiem do zwiększenia efektywności działań menadżera jest podniesienie jego poziomu samowiedzy, która polega na umiejętności oceny własnego stylu, świadomości tego, jaki wpływ wywiera na innych i jaki inni wywierają na niego. Wartość samowiedzy polega na tym, że menadżer może efektywniej oddziaływać na otoczenie, a nie koncentrować się na samym sobie.

Cztery elementy osobowości

Wszystko to, co menadżer wie i czego nie wie o sobie samym, można podzielić na cztery grupy zagadnień:

1. To co wie i menadżer, i inni (wiedza) (sprawy dotyczące wszystkich)

2. To co inni wiedzą, a menadżer nie (niewiedza) (tych spraw trzeba się dowiedzieć)

3. To co menadżer wiem, a inni nie (osobiste doświadczenie) (tylko moja sprawa)

4. To czego nie wiem ani menadżer, ani inni (nieświadomość) (moja prywatna sprawa)

Zagadnienia te można zestawić, tak jak pokazuje poniższy schemat. Teorię prowadzącą do opracowania takiego modelu rozwinęło dwóch psychologów – Joe Luft i Harry Ingham (tutaj zmieniono jedynie część stosowanej przez nich terminologii), dzięki czemu schemat ten nazwano „oknem Johari”.



Sam o sobie


ZnaneNieznane




Sam o sobie


Znane

( 1 )
wiedza


( 2 )
niewiedza



Nieznane

( 3 )
osobiste doświadczenie

( 4 )
nieświadomość

Schemat: Cztery elementy osobowości

Na schemacie wyraźnie widać znaczenie niewiedzy. Jest to ten element zachowania menadżera, z którego zdają sobie sprawę wszyscy inni oprócz niego samego. Upraszczając sprawę, być może przyjmuje on jakąś postawę wobec innych, może nawet krzywdzącą, nie wiedząc o tym. Aby działać efektywnie w stosunku do innych, menadżer potrzebuje być świadomym tego, jak jest odbierany. Jego celem powinno być zatem pomniejszenie pola (2) poprzez zwiększenie pola (1).

Nie posiadając odpowiedniego poziomu samowiedzy trudno korzystać z teorii zarządzania przekładając je na praktykę. Nie posiadając podstawowych informacji o sobie, łatwo także zniweczyć czyjś wysiłek lub utrudnić sytuację.

Pytania, które warto, by zadał sobie każdy menedżer:

Trudno jest podwyższyć poziom samowiedzy wyłącznie zastanawiając się nad nim. Jednakże pomocne będzie uczciwe odpowiedzenie sobie na poniższe pytania.

  1. Jeżeli ktoś twierdzi, że czasem zachowujesz się jak dziecko, co może mieć na myśli?
  2. Jakie Twoje zachowanie powoduje kłopoty?
  3. Czy są w twoim życiu jakieś motywy, które powtarzają się, być może w różnych kontekstach?
  4. Czy dbasz o siebie bardziej niż o innych?
  5. Czy jeżeli od zaraz mógłbyś żyć z wysokiej emerytury, pracowałbyś nadal?
  6. Co robiłeś, kiedy złościł się na Ciebie ojciec, matka, znajomi?
  7. Co myśli o Tobie współmałżonek i dzieci?
  8. Co robisz, kiedy złości się na Ciebie szef, podwładni, współpracownicy?
  9. Co zwykle robisz, kiedy ktoś Cię atakuje, lub stoisz w obliczu konfliktu?
  10. Co Ci się w życiu najbardziej nie udaje?
  11. Co Ci się w pracy najbardziej nie udaje?
  12. Kto jest odpowiedzialny za Twoje niepowodzenia?
  13. Z czego byłeś najbardziej dumny w dzieciństwie i potem?
  14. O czym najczęściej marzysz? Czy jest w tym coś, co mogłoby zmniejszyć lub zwiększyć Twoją efektywność jako menedżera?
  15. Co jest Twoim największym sukcesem?

Większość pytań wiąże się z dynamiką osobowości menedżera. Zwykle rzadko je sobie zadajemy. Odpowiedzi naturalnie wyraźnie się różnią w zależności od osoby.

WYCZUCIE SYTUACJI

Zasadniczą umiejętnością menedżera jest wyczucie sytuacji. Menedżer, który potrafi obserwować i wie, jaka postawa jest w danej sytuacji najwłaściwsza, może działać efektywnie. Wyczulenie na sytuację to także umiejętność jej poprawnej oceny. Zwiększają je wiek i doświadczenie. Jednakże warto pamiętać, że młodzi menedżerowie, zaraz po studiach, czasem również zaskakują wyjątkowym wyczuciem sytuacyjnym i umiejętnością wyboru skutecznych metod działania. Wiedzą, kiedy warto wywrzeć nacisk a kiedy nie wolno, z kim się spotkać, jak rozplanować czas. Menedżer z wyczuciem sytuacji jest świadomy trudności, jakie może napotkać na drodze do sukcesu, oraz zna sposoby na ich przezwyciężanie. Wyczucie wymaga otwartego umysłu i ciekawości. Taki menedżer intuicyjnie łączy fragmenty posiadanych informacji w jedną całość. Na przykład ze sposobu, w jaki polityka firmy jest odbierana w różnych działach firmy odtworzy realia rządzące realizacją polityki.

Wyczucie sytuacji bywa szczególnie przydatne w kontaktach z innymi działami firmy. Często okazuje się, że tu menadżer bywa bezradny. Oczekuje się od niego nakłaniania innych do współpracy, proszenia o wyrozumiałość. Może być jednak bardziej efektywny, jeżeli choć trochę zwraca uwagę na realia czy mity rządzące innymi działami, na to, kto jest w nich najważniejszy i kto faktycznie rządzi. Wyczulenie na podobne zagadnienia może nie być aż tak konieczne jedynie w otoczeniu ustabilizowanym i wysoce sformalizowanym. Jeżeli menedżer przez lata praktyki styka się z niezmiennymi sytuacjami, jego wyczucie maleje. Bywa też, że wyczulenie może stanowić nawet niedogodność i uniemożliwić działanie w sytuacji, kiedy zadania menedżera są dokładnie sprecyzowane. Jednak osoby pracujące na danym stanowisku od niedawna, bezwzględnie potrzebują być wrażliwe na otoczenie. Bez tego raczej nie znajdą odpowiedzi na pytanie, jak działać skutecznie.

Nie licz na szczęście

O wielu menedżerach wyczulonych sytuacyjnie często mówi się – jak pisał Blanchard – że mają szczęście. To magiczne słowo określa coś, czego wielu nie potrafi zrozumieć. Efektywność rzadko bowiem tłumaczy się łutem szczęścia. Właściwy człowiek na właściwym miejscu, o właściwym czasie i z odpowiednimi środkami nie znajduje się tam przypadkowo, choć może na to wygląda. Rozumiejąc faktyczną i potencjalną sytuację, jest po prostu przygotowany na nadarzającą się szansę.

Choć poziom wyczulenia sytuacyjnego jest u różnych menedżerów często zasadniczo odmienny, to może jednak zostać podwyższony przez doświadczenie i ćwiczenia, a zwłaszcza przez zrozumienie przyczyn, dla których nasza rzeczywistość jest taka a nie inna.

Brak wyczucia sytuacji

Czasami podświadomie menadżer nie chce zabrać się do porządnego przeglądu danych okoliczności, z różnych przyczyn. Być może obawia się, że odkryje rzeczy niemile, o których wolałby po prostu nie wiedzieć, lub z którymi nie będzie umiał sobie poradzić. Głównymi takimi mechanizmami, z których istnienia u siebie i u innych menedżer powinien zdawać sobie sprawę, są: wymówki (zmyślanie przyczyn) i projekcja (to nie ja, to on).

Warto dodać, że powyższe mechanizmy obronne nie są w żadnym stopniu kontrolowane przez człowieka, bowiem operują w podświadomości. Mają za zadanie ochronę osobowości przed niepożądanymi lub niebezpiecznymi czynnikami otoczenia, poprzez ich odrzucanie albo niedostrzeganie. Mówiąc prościej, mechanizmy obronne zakładają menadżerowi klapki na oczy w sytuacjach, w których podświadomie tego chce.

– Wymówki (zmyślanie przyczyn)

Istotą wymówek jest zmyślanie lub przyjmowanie interpretacji, do których nie dopuściłaby obiektywna analiza. Jest to jakby oszukiwanie siebie samego co do obrazu świata. Wymówki służą ukryciu niepożądanych motywów i impulsów, pomagają stworzyć taką iluzję sytuacji, w której źródło danego problemu tkwi w niej, a nie w menadżerze. Usprawiedliwienie takiej interpretacji zwykle wiąże się z tłumaczeniem własnego stanowiska w sposób zgodny z powszechnie akceptowanymi normami lub w sposób rzekomo logiczny dla danych warunków. W codziennej praktyce polega to na tym, że menedżer zwykle wierzy w to, co mówi, choć inni niekoniecznie wierzą lub rozumieją. Wymówki znane, są wszystkim menedżerom. Wymówek szukają na przykład menedżerowie notorycznie spóźniający się ze sprawozdaniami. Nie czują się winni opóźnień, zrzucając odpowiedzialność na podwładnych, nadmiar obowiązków lub nieprzewidziane okoliczności. Faktyczną przyczyną jest jednak obawa przed oceną, zawracaniem głowy przełożonym, czy po prostu brak kompetencji. Niestety, nie są oni świadomi tych przyczyn. Niektórzy menedżerowie stosują je tak notorycznie, że stają się całkowicie bezwładni zawodowo. Na szczęście, większość robi to sporadycznie. „Nie można było tego zrobić, bo wypadły inne sprawy”, „Przeoczono awans, bo szef miał zły dzień”, „Wyrzucili go, bo się nie znał” itp.Na co dzień wymówki nie są poważnym problemem, choć czasem dochodzi do ich nadużywania. Bywa, że zagłębianie się w wymówkach całkowicie izoluje menedżerów od faktycznych problemów zawodowych i prowadzi do kryzysu.

Czasem wymówki są o tyle wytłumaczalne, że łagodzą przykre sytuacje. Osłabiają ludzkie obawy, wyciszają sumienie i pozwalają na bezbolesne zbudowanie obrazu sytuacji, bez utraty wiary w samego siebie. Niektórzy twierdzą, że bez nich można by zwariować, co w przypadku mniej efektywnych menedżerów jest prawdą. Jednakże dla menedżerów z prawdziwego zdarzenia nic nie zastąpi wnikliwej oceny sytuacji, stanięcia z problemem twarzą w twarz i działania opartego na realnych przesłankach.

Faktycznym problemem wymówek nie jest jednak oszukiwanie samego siebie, lecz to, że nie wyznaczają one żadnego kierunku działania. Ich zasadą jest zamazanie rzeczywistości w celu samoobrony. Wadliwa percepcja prowadzi z kolei do mylenia celów. Z reguły menedżerowie posługujący się wymówkami skłonni są zmieniać postępowanie innych pracowników czy też warunki techniczne, podczas gdy powinni zmienić samych siebie.

Najlepszym wskaźnikiem tego, czy ktoś używa wymówek, jest tłumaczenie zjawiska w sposób zbyt logiczny, spójny i perfekcyjny. Życie jest tak skomplikowane, że zwykle menadżer jest zmuszony posługiwać się opisami nieco tendencyjnymi. Natomiast wymówki są arcydziełami logiki, w których wszystkie elementy pasują do siebie idealnie. Innym wskaźnikiem jest sugestywność, z jaką się je oferuje.

– Projekcja (to nie ja, to on)

Projekcja polega na dostrzeganiu u innych tego, czego nie chcemy inie dostrzegamy u siebie. Stosują ją zwykle osoby o niskim poziomie samowiedzy i takie, które nie chcą spojrzeć na siebie z dystansu. Istnienie projekcji zdradzają takie stwierdzenia, jak „Tym na górze to nie wolno ufać”, „To wilki w skórze owiec” czy „Każdy ma swoją cenę”.

Projekcja może się łączyć z wymówkami, co prowadzi do fatalnych skutków. Menedżer nie mogący zaakceptować i nie dostrzegający własnych wad skłonny jest dokonywać projekcji tych wad na inne osoby, które ostateczna uważa za złe i agresywne. Zmyśla nawet przyczyny tej rzekomej złośliwości. Dochodzi na przykład do wniosku, że źli współpracownicy czyhają na jego stanowisko i usiłują „wysadzić go z siodła”.

Typowym przykładem osoby dokonującej projekcji jest leń, który widzi dookoła samo lenistwo, egoista narzekający na egoizm czy zarozumiały menedżer skarżący się na to, że inni go lekceważą. W przypadku menedżera projekcja sporo kosztuje. Jej ceną jest fałszywe zrozumienie rzeczywistych stosunków międzyludzkich. Chociaż mechanizm ten ma za zadanie ich chronić, na dłuższą metę jego efekt może być zupełnie inny.

Nienawiść od pierwszego wejrzenia

Jednym ze wskaźników niskiego wyczucia sytuacji jest tendencja do instynktownej niechęci w stosunku do innych. Naturalnie, może istnieć wiele przyczyn takiego nastawienia, lecz dla pewnej grupy ludzi przybiera ono formy nawyku. Skąd bierze się ta natychmiastowa niechęć do osoby, powiedzmy nowego współpracownika, której się przedtem w ogóle nie znało? Istnieją trzy źródła takiej irracjonalnej postawy: dana osoba przypomina kogoś, kogo nie lubimy, posiada cechę, której nie lubimy u siebie samych, lub w jakiś sposób zagraża naszemu bezpieczeństwu. Ten ostatni czynnik miewa wiele wariantów. Może to być narzucenie wyższych wymagań w pracy, pokazanie wszystkim, że któryś z pracowników jest mniej efektywny, czy zmuszenie do zmiany wygodnych przyzwyczajeń.

Ocena wyczucia sytuacji

Jeżeli menedżer wielokrotnie działa skutecznie w określonych okolicznościach, prawdopodobne jest, że potrafi wyczuwać sytuacje. W przeciwnym razie, popełniałby błędy. Z kolei brak jakiegokolwiek działania nie dowodzi jeszcze ani wyczucia sytuacji, ani jego braku. Być może menedżer wie, gdzie tkwi błąd, ale nie umie znaleźć wyjścia. Wyczucie sytuacji jest umiejętnością diagnozowania, a nie działania. Z praktycznego punktu widzenia, sama umiejętność oceny sytuacji jest mało przydatna. Jeżeli bowiem menadżer nie potrafi wykorzystać tego co wie, to równie dobrze może nic nie wiedzieć. Osoby będące wyłącznie obserwatorami, życzliwymi bądź nie, zajmujące się pustym intelektualizowaniem, osiągają mierne wyniki, jeśli nie działają. Ponadto, nikt nie lubi być obserwowanym, a sama analiza sytuacji do tego się sprowadza.

Wyczucie sytuacyjne musi być zatem związane z podejściem praktycznym, tzn. elastycznością postawy lub działaniem. Menedżerowie o dużym wyczuje sytuacji, ale mało elastyczni, mogą zmieniać panujące warunki, mimo żenie zmieniają własnej postawy. To także jakieś działanie.

ELASTYCZNOŚĆ

Menedżerów elastycznych często uważa się za ludzi nie posiadających żadnych wartości i przez to źle interpretujących otoczenie. W rzeczywistości jednak są oni skupieni na autentycznych celach oraz kierują się pragmatyzmem. Nie analizują wydarzeń w kategoriach „co by było gdyby…”, a raczej koncentrują sięnarealiach i na tym, co można wymiernie osiągnąć. Rzadko zatem słyszy się o nich w kontekście zawalonych spraw. Są to raczej zrealizowane plany. Menedżer elastyczny jest zazwyczaj optymistą w stosunku do siebie i do otoczenia. Często zdaje sobie sprawę z pewnych niedociągnięć ale wie, że czas i odpowiednie działanie mogą je zmienić. Ponieważ menedżer elastyczny rozumie złożoność świata, jest także świadomy,że elastyczność wymaga szerokiej gamy postaw. Potrzebuje być przede wszystkim wyczulony na innych ludzi. Nie tylko dostrzegać różnice między nimi, ale akceptować je jako normalne, właściwe, a nawet pożądane. Taki menedżer cieszy się zaufaniem. Jego współpracownicy są przekonani, że propozycje zmian wynikają z potrzeby zwiększenia ogólnej efektywności, a nie chęci zaspokojenia czyichś ambicji. Elastyczny menedżer spędza więcej czasu na podejmowaniu decyzji, a nie na ich realizacji. Interesują go metody wprowadzania zmian, planowanie, tempo, możliwe reakcje i przeciwności. Dzięki wnikliwej analizie poprzedzającej każdą decyzję, czas realizacji ulega znacznemu skróceniu. Rzadko podejmowane są postanowienia nagłe. Menedżer elastyczny korzysta, w miarę potrzeby z pracy zespołu, co jest znakomitym sposobem na poszerzenie elastyczności.

Nagłe zmiany nie wywołują u elastycznego menedżera niepotrzebnych obaw. Powodują jedynie chwilową niejasność, z którą łatwo można sobie poradzić. Taki menedżer chętnie ryzykuje, nawet przy umiarkowanej szansie na sukces. Wie,że rzeczywistość jest złożona i że każda innowacją może przynieść niespodziewane efekty. Stara się też wypróbować stosunkowo dużą ilość pomysłów. Stosuje ponadto cały wachlarz stylów, różne formy zaangażowania i szeroką gamę technik nadzoru. Jedynym wyznacznikiem jest efektywność. W ciągu kilku godzin potrafi zastosować wiele stylów podstawowych, zależnie od potrzeb, być aktywnym lub nie, itp.

Wykaz cech menedżera elastycznego

Realista Optymista Obiektywny Bezpośredni Wrażliwy Dobry współpracownik Tolerancyjny Niezależny Zaangażowany Pracuje zespołowoKoleżeński Rzetelny Patrzy w przyszłość Łatwo się dostosowuje Otwarty Łatwy we współżyciu Eksperymentator Lubi się włączyć Używa wiciu stylów Praktyczny

Postawa elastyczna charakteryzuje się przede wszystkim:

  • Wysoką tolerancją w przypadku niejasności (pożądaną przy braku reguł)
  • Niezważaniem na „władze” (brak chęci rządzenia)
  • Otwartym systemem wartości (niewiele tzw. zasad)
  • Bezpośredniością (zainteresowanie innymi).

– Wysoka tolerancja w przypadku niejasności

Menadżer elastyczny jest wysoce tolerancyjny. Dobrze czuje się w sytuacjach płynnych, w których niewłaściwie funkcjonuje jeden z elementów, związanych z przeszłością, teraźniejszością lub przyszłością. Nie boi się nagłych, niespodziewanych zmian. Nie lubi też pracy papierkowej, gdyż uważa to za zbędne obciążenie, zwłaszcza w okolicznościach wymagających płynności. Preferuje krótkie sprawozdania, ogólne zasady i otwarte planowanie. Przywiązuje znaczenie do przyjacielskiej, luźnej atmosfery, w której „stary, wypróbowany sposób” ważniejszy jest od regulaminu. Menedżer elastyczny nie jest „zero-jedynkowy” i zna podziału na złe i dobre, czarne i białe, wszystko i nic, wóz albo przewóz.

– Nieprzejmowanie się „władzą”

Bywa, że menedżer elastyczny częściej słucha uwag podwładnych niż zwierzchników. Generalnie, różnice w zakresie posiadanej władzy niewiele dla niego znaczą, dlatego też unika podkreślania charakterystycznych dla niej znaczeń czy symboli. Preferuje po prostu współudział, w szerokim tego słowa znaczeniu. Bierze rzeczy takimi, jakie są. Dobre zarządzanie to według niego sztuka korzystania z wielu możliwości. Uważa, że wszelkie sprawy powinny toczyć się naturalnym rytmem i nie należy zagłębiać się w procedury czy przesadny nadzór.

– Otwarty system wartości

Menedżer elastyczny ma otwarty umysł. Potrafi zrozumieć nowe przesłanki i poddać się wpływom. Raz może działać w oparciu o jeden punkt widzenia, a następnego dnia, pod wpływem nowych elementów, w oparciu o inny. Interesuje go raczej pełna wiedza, a nie potwierdzanie słuszności dotychczasowych zasad. Zdecydowanie rzadziej niż inni wyraża poglądy ekstremalne. Posiada też umiejętność przyjmowania różnych punktów widzenia bez dokonywania ich syntezy. Jeżeli nie jest skłonny do akceptacji innego stanowiska, to nawet jeśli nie pasuje ono do jego systemu przynajmniej zawsze go wysłucha, zwykle poważnie przemyśli i na ogół przejdzie nad nim do porządku dziennego. Jest otwarty na nowe informacje z wszelkich źródeł, wciąż szuka jak największej ilości kontaktów, potrafi poddawać się wpływom. To otwarcie pozwala mu na swobodną rezygnację ze starych metod. Nie trzyma się też krańcowych, stałych zasad i kłóci się zdecydowanie mniej gwałtownie niż inni. Toleruje odmienne poglądy. Potrafi zmieniać zdanie, zaś wysłuchanie innych jest dla niego tak samo ważne jak spór. Aby zachować elastyczność, najlepiej nie mieć osobistych ambicji. Nie sprawdza się też załatwianie spraw rutynowo, podchodzenie do ludzi w sposób ściśle ustalony, życie zgodnie z jakąś ideologią czy obsesyjne dążenie do celu.

– Bezpośredniość

Otwartość na wpływy i nie zważanie na „władze” sprawia, że menedżer elastyczny jest świetnym członkiem zespołu. Analizuje, planuje i podejmuje decyzje najchętniej razem z innymi. Zależy mu na współpracy i jest bardziej skłonny przyjąć punkt widzenia grupy niż zachować swój własny. Preferuje podejmowanie decyzji w drodze porozumienia, a nie przez głosowanie. Ponadto szuka rozwiązań i syntez akceptowalnych przez wszystkich. Sprawia mu też przyjemność wypracowanie wspólnych stanowisk, nawet jeżeli zawierają one elementy nieścisłe. Traktuje to jako wyzwanie.

Menedżer elastyczny podchodzi do każdego człowieka indywidualnie, nie jak do podwładnego czy współpracownika. Nikogo nie przypisuje do stanowiska. Jest wyczulony na różnice i reaguje na nie. Czasem angażuje się w problemy innych, nie dlatego, że jest wścibski czy ma ambicje, ale dzięki szerokim zainteresowaniom. Innymi słowy, nikogo nie traktuje jak trybu w maszynie, którą jest firma.

UMIEJĘTNOŚĆ DZIAŁANIA W DANEJ SYTUACJI

Aby zwiększyć efektywność, menedżer musi być czuły nie tylko na sytuację, ale także na wyniki, uzależnione od podejmowanych działań. Wielką rolę odgrywa tu sprzężenie zwrotne. Uczenie się to proces ciągły. Trudno określić, gdzie się zaczyna i gdzie kończy. Menedżer potrafiący działać adekwatnie do sytuacji bezustannie ją analizuje, jest elastyczny, dostosowuje technikę do potrzeb audytorium i ocenia rezultaty działań, tak aby ulepszyć sposób postępowania.

Sprzężenie zwrotne

Aby działania menedżera odniosły zamierzony skutek, potrzebuje on być świadomy rzeczywistych efektów, jakie niesie ze sobą postępowanie w danej sytuacji. Sprzężeniem zwrotnym jest na przykład zwykła wiadomość od podwładnego, że pewne rzeczy nie są akceptowane. Menedżer efektywny dba o sprawny mechanizm sprzężenia zwrotnego, tak by mieć natychmiastowe informacje o wynikach podjętych działań. Testy psychologiczne wielokrotnie udowodniły, że efektywność wzrasta, jeżeli znane są rezultaty pracy. Ponadto, nie znając wyników, nie sposób się uczyć. Żeby polepszyć styl, trzeba je kontrolować.

Schemat sprzężenia zwrotnego składa się z sześciu kroków. Ostatni prowadzi do powtórzenia cyklu.

  1. Postawienie diagnozy.
  2. Decyzja o określonej technice działania.
  3. Podjęcie działań.
  4. Otrzymanie wyników drogą sprzężenia zwrotnego. Brak tego etapu oznacza przerwanie cyklu. Jest to newralgiczny moment, uzależniony od klimatu stworzonego przez menedżera, jego umiejętności słuchania i obserwacji.
  5. Ocena efektywności działań, jej wzrostu lub spadku, oraz potencjalnych możliwości wzrostu.
  6. Kontynuacja lub zaprzestanie działań.

Sprzężenie zwrotne

(4)

Oceń skuteczność działań

Podejmij działania

(5)

(3)

Kontynuuj lub porzuć wybraną technikę

Wybierz technikę stosowną do sytuacji

(6)

(2)

(1)

Dokonaj analizy sytuacji

Kontynuuj cykl uczenia

Dokonaj analizy sytuacji

(1)

Schemat: Cykl wyczucia sytuacji

Uczenie musi się powtarzać jak refren.” W.J.Reddin

Tak więc menedżer nie tylko reaguje na sytuacje, ale także radzi sobie z nimi. Każda jest okazją do zmiany taktyki, czyli do takiego zachowania, żeby wszystkie elementy „grały”. Sukcesu nie można wytłumaczyć uśmiechem losu, lecz. raczej codzienną pracą, konsekwentnym analizowaniem okoliczności, dostosowywaniem się do nich lub zmianą, zależnie od przypadku. Aby to zrozumieć, nie trzeba odwoływać się do autorytetów naukowych. Wszyscy uczestniczyliśmy kiedyś w sytuacji zbliżonej do tej, którą opisano poniżej.

„Tak jak każdy ambitny menedżer, Kowalski miał w swojej nowej pracy pewne pomysły. Obejmując stanowisko szefa do spraw marketingu w firmie, która zbytnio nie interesowała się rynkiem, wiedział, że wszelkie zmiany napotkają na opór. Swój plan oparł zatem o szczegółową analizę sytuacji. Do źródeł oporu należało podchodzić ostrożnie. Najważniejszym z nich był księgowy, który jasno dawał do zrozumienia, że ważne jest wyłącznie kontrolowanie finansów, a reklama to niepotrzebny wydatek, nie żadna inwestycja. Kowalski dowiedział się, czego jego przełożony, dyrektor ds. produkcji, spodziewa się po nowym pracowniku przez kilka pierwszych miesięcy. Zastanowił się także, w jakim stopniu można te oczekiwania zmodyfikować. Po rozpatrzeniu tych elementów wiedział już, co należy zmienić natychmiast, co zmieni się z czasem a co powinno zostać. Wziął także pod uwagę filozofię i zasady wyznawane przez prezesa.

Następnie, borykając się z bezwładem systemu, rozpoczął pracę nad jego zmianą. Nie przypuścił jednak frontalnego szturmu na księgowego, prosząc go np. o podwójne środki. Pozwalając mu przeprowadzać ulubione, ścisłe kontrole, razem z nim rozpoczął pracę nad systemem nadzorującym pracę działu ds. marketingu. Pomysł ten spodobał się jego szefowi i został zastosowany w każdym z podległych mu działów. Kowalski każdego traktował inaczej i czekał. Firma była dla niego kompleksowym systemem, który należało poznać i zrozumieć, a nie tylko zbiorowiskiem ludzi wrogich jego pomysłom. Skoncentrował się nad tym, jak oddzielić marketing od produkcji.

Wreszcie odkrył to, co w istniejącym systemie było dla szefa ważne i pozytywne, a także czego ten obawiał się w przypadku zmian. Dowiedział się o planach przełożonych oraz wyliczył, czy dział ds. marketingu stanie im na przeszkodzie, czy też wprost przeciwnie. Nie tylko rozgryzł system jako całość, w której marketing stanowił zaledwie cząstkę, ale także poznał osobiste podejście do niego każdego innego menedżera.”

Czego dokonał Kowalski? Po prostu zrobił fachowe rozpoznanie. Można go zatem określić jako menedżera o wysokim poziomie samowiedzy, wyczulonego na sytuację, elastycznego i dostosowującego działania do okoliczności.

Numery telefonu

+48 516 195 701

Email
Adres

ul. Śląska 51B/1A

81-304 Gdynia

Dane firmy

Akademia JA Sp. z o.o.
NIP 586-231-76-31
REGON 367232447
KRS 0000676439

Wysokość kapitału zakładowego 20000 zł
Sąd Rejonowy Gdańsk-Północ w Gdańsku,
VIII Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru

Sądowego
Numer rachunku:

48 1140 2004 0000 3702 7686 5577

Copyright @ 2022 Akademia JA