MENTORING, czyli naturalna kolej rzeczy w organizacji uczącej się

Mentor – wzór i autorytet, kluczowa postać – tak najczęściej mówi się o tych, którzy odegrali ważną rolę w naszym życiu zawodowym, karierze. Ponieważ wzór do naśladowania zmienia się wraz ze zmianami, którym podlegają organizacje, nie ma jednoznacznej definicji instytucji mentora. Wszyscy zgadzają się jednak, co do jednego. Takie przekazywanie i przyjmowanie wiedzy oraz doświadczenia to naturalny proces i ciągle fundament rozwoju osobistego i zawodowego w świecie nauki, polityce czy wielu wolnych zawodach – od prawników po lekarzy. W świecie rozwiniętych struktur i profesjonalnych organizacji o takie relacje między szefem i współpracownikami jednak niełatwo. Niewiele organizacji może też pozwolić sobie na kultywowanie tradycyjnego mentoringu – potocznie rozumianego jako mozolne rozwijanie tych, którzy przejmą warsztat mistrza. Szefowie firm nie mają czasu, zarządzają wieloma osobami i to utrudnia budowanie więzi, a poza tym często liderzy są na tyle niepewni w swoich organizacjach, że po prostu boją się bliskiego kontaktu z kimś, kto mógłby stać się późnej konkurentem. Taki sposób myślenia powoduje jednak, że w firmach tracimy najlepszych, a z kolei oni tracą energię i potencjał na osadzanie się w nowych organizacjach zamiast wykorzystania go do rozwoju tych, które już doskonale znają.

[PDF]

CZYM DOKŁADNIE JEST MENTORING?

Mentoring, najkrócej ujmując, to „udzielanie drugiej osobie indywidualnej pomocy nieliniowej w przekształceniu wiedzy, pracy lub myślenia”(za Megginson and Clutterbuck) lub „System opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery w firmie, od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia pozycji na szczycie”.

Natomiast według definicji Europejskiego Centrum Mentoringu jest to ,,dobrowolna i niezależna od hierarchii służbowych pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczny postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie myślenia”.

Lub za Megginson i Garvey „mentoring to relacja między dwiema osobami, której celem jest nauka i rozwój. Najważniejsze w mentoringu jest „marzenie ucznia”, bo mentoring jest właśnie dla niego. Dlatego proces ten jest nierozerwalnie związany z pragnieniem postępu, uczenia się, lepszego rozumienia i większych osiągnięć. Ta podstawowa wiedza jest dla obu stron szansą i wyzwaniem”.

Wejście w rolę mentora w organizacji nie jest więc takie łatwe. Gdy ścieżki kariery są otwarte i zarządzamy specjalistami, którzy w każdym momencie mogą zmienić pracę, mentoring opiera się na wyborze i dobrej woli z obu stron. Za Bertlandem Le Guern (prezesem zarządu Canal+ i współautorem książki „Prymusom dziękujemy”) można powiedzieć, że „to dobrowolna, obustronnie korzystna relacja uczenia się, w której mentor jest powiernikiem doradzającym swojemu podopiecznemu w różnych kwestiach zawodowych i osobistych, w otwarty sposób prowadząc go do poszukiwania rozwiązań. Każdy mentor ma swój własny, indywidualny styl, wynikający z jego charakteru i osobowości”.

Mentor jest w takim razie osobą, która oferuje swoje doświadczenie mniej doświadczonemu koledze, rozumie sytuację i ma doświadczenia do nich adekwatne. Mentorami najczęściej są osoby z wewnątrz firmy, które rozumieją prowadzoną działalność, struktury, metody pracy.

Mentoring zakłada relację uczonego z uczącym, opartą na zaufaniu do autorytetu, stąd też najlepiej w tej roli sprawdzają się osoby o silnym „naturalnym autorytecie”. Nie bez znaczenia jest wiek mentora, naturalną sytuacją jest, gdy podopieczny jest młodszy. Sytuacja odwrotna może nastręczać problemy, zwłaszcza w budowaniu zaufania, ale jest to obszar do zarządzenia.

MENTOR I COACH, czyli czym tak naprawdę się różnią?

Wiele ofert na rynku „wrzuca coaching i mentoring do jednego worka”. Nic bardziej mylnego. Między tymi formami rozwijania pracowników jest duża różnica. Na czym polega?

Z moich obserwacji wynika, że przede wszystkim coach często wybierany jest przez firmę, wraz ze stanowiskiem i odpowiedzialnością, natomiast mentor to ktoś wybrany przez pracownika u którego ma taki autorytet, by móc być punktem odniesienia.

Mentor zdecydowanie postrzega mentee holistycznie, koncentrując się na osobie, indywidualności, wspiera dojrzałość i wzrost, podczas gdy potocznie rozumiana rola coach’a w firmie to pomoc w zwiększeniu efektywności pracy.

Mentor ma silny, osobisty interes, by dbać o długofalowy rozwój swojego protegowanego, coach pomaga rozwinąć cechy potrzebne do wykonania określonych zadań.

W swojej roli coach ma zawsze do zrealizowania jakiś cel, mentor – najczęściej określany jest przez swoich mentee przez cztery słowa: przyjaciel/powiernik, bezpośredni, logiczny, pytający.

Mentorzy pomagają znaleźć odpowiedzi na szersze niż tylko profesjonalne dylematy. Tę różnicę łatwo sobie wyobrazić sytuacyjnie: coach umawia się na godzinę, by popracować z jakimś celem, a mentora prosimy o spotkanie, by porozmawiać o rzeczach, które nas ostatnio nurtują.

 

 

MENTOR

COACH

POLE DZIAŁANIA

Indywidualny rozwój

Efektywność pracownika

ROLA

Facylitator bez agendy

Określone cele rozwojowe

RELACJA

ŹRÓDŁO WPŁYWU

Wybór

Wartości, które widzi mentorowany

Narzucony

Pozycja

 

OSOBISTA KORZYŚĆ

Afirmacja/nauka

Praca zespołowa/wydajność

ARENA

Życie

Zadania/cele

źródło: Center for Coaching and Mentoring Inc.

PROGRAMY MENTORINGOWE W FIRMACH, czyli jak to się je w pigułce

Jak mawiają w firmie Scandinvian Tobacco – polskiej filii duńskiej grupy tytoniowej Mouse of Psince: „iloraz inteligencji organizacji nie jest średnią ilorazu inteligencji ich członków. To coś więcej. Można mówić o „mózgu organizacji”: strukturze połączeń, która – jak neurony w ludzkim mózgu – gromadzi informacje, przetwarza je i pozwala z nich efektywnie korzystać. Podobnie jak w ludzkim mózgu, wiedza w organizacji ma tendencje do ulatniania się. Kiedy odchodzą osoby znające na wylot procesy, historię firmy, zanika część doświadczenia i sposobów działania – tak jak w uszkodzonym mózgu obumierają komórki. Organizacja także potrafi zapominać: upływ czasu powoduje, że obiecujące idee czy pomysły odchodzą w niepamięć. I tak jak w mózgu zanikają połączenia neuronowe, tak w firmie brak odpowiednich warunków powoduje, że informacje nie krążą dostatecznie szybko i pracownikom trudno skorzystać ze skumulowanej wiedzy. Właściwie używany „mózg firmy” (zbiorowa wiedza i doświadczenie pracowników) pozwala gromadzić doświadczenie, wymieniać się nimi i uczyć na podstawie błędów i sukcesów.”

Pomyślmy więc o organizacji w której króluje kultura dialogu, dociekliwie stawianych pytań i słuchanych odpowiedzi oraz hulają niestereotypowe sposoby myślenia o metodach działania korzystających z zasobów doświadczenia i best practics. Firmie, która naturalnie rozwijając się bez większego wysiłku wyprzedza konkurencję.O takiej organizacji rozważając warto zastanowić się, o co zadbać w programach mentorskich, by otrzymać wspomniany efekt organizacji uczącej się.

Programy te mogą być różnie konstruowane. Chodzi w nich jednak o to, aby doszło do relacji między pracownikiem bez doświadczeń w jakieś roli lub z doświadczeniem mniejszym (np. menedżera) z pracownikiem bardzo doświadczonym, uznawanym za autorytet/eksperta. Celem tej relacji jest rozwój zawodowy tego mniej doświadczonego.

Przykładowe cele programu:

· Adaptacja w firmie lub na nowym stanowisku.

· Poprawa motywacji do pracy.

· Przygotowanie do awansu.

· Rozwój talentów.

Dla poszczególnych organizacji będą się one znacznie różnić -  jako że istnieje potrzeba indywidualnego podejścia do każdej firmy i zaspokojenia jej konkretnych potrzeb, najprościej można je określić, badając korzyści wynikające z wprowadzenia programu. Z pewnością różne organizacje położą nacisk na odmienne aspekty programu.

Korzyści z funkcjonowania mentoringu można rozpatrywać w kontekście 4 perspektyw:

·  Firmy

·  Mentora

·  Przełożonych

·  Podopiecznych

 

FIRMA

Mentoring zwiększa możliwości zawodowe zarówno mentora jak i podopiecznego, czego efektem jest zwiększona wydajność pracy obu tych grup w dość szybkim czasie. Wiąże się z tym również oszczędność wynikająca z ograniczenia szkoleń zewnętrznych, będących drogą inwestycją w rozwój zawodowy pracownika, jak i cennym czasem spędzonym poza pracą. Inne obiektywne korzyści to:

· Wzrost prestiżu firmy na rynku, co w efekcie przyciąga lepszych pracowników, a także podnosi wizerunek firmy w otoczeniu.

· Zmniejszenie fluktuacji kadr.

· Tworzenie spójnej kultury przedsiębiorstwa.

· Polepszenie komunikacji interpersonalnej wewnątrz firmy.

· Stworzenie jednolitych standardów pracy.

· Wyższa motywacja do pracy.

· Szybsze uzyskiwanie wysokiej efektywności pracy przez nowych pracowników.

· „Kuźnia talentów” liderskich.

 

PODOPIECZNI

Mentoring pozwala pracownikowi przejść łagodniej okres adaptacji w nowej firmie oraz szybciej uzyskać wysoką efektywność pracy. W efekcie zwiększa to jego zadowolenie z pracy wzrasta motywacja. Cytując za D. Clutterbbuckiem, „największa fluktuacja dotyczy pracowników o stażu w firmie poniżej 6 miesięcy, co jest efektem nieumiejętności przystosowania się.” Oddanie nowego pracownika pod opiekę mentora znacznie osłabia efekt poczucia niepewności i niekomfortowej sytuacji „bycia nowym”, zwiększa zaangażowanie i lojalność wobec firmy. Dobrze działający mentoring skraca okres nauki na błędach i pomaga korzystać z cudzych doświadczeń.

Za przykład może posłużyć koncern (ówcześnie) SmithKlineBeacham w U.K, gdzie w 1999 r. fluktuacja kadr nie objętych systemem mentoringu wynosiła 27%.  Dla osób, które posiadały mentorów – tylko 2%. Zwykle nowi pracownicy są zagubieni, zwłaszcza gdy jest to ich pierwsza praca i najbardziej podstawowe czynności stanowią dla nich problem. Relacja przełożony/podwładny nie sprzyja procesowi uczenia się, a raczej go utrudnia, ponieważ bezpośrednio łączy się  z procesem oceny pracownika w kontekście jego kompetencji. 

 

MENTORZY

Zatrzymanie dobrych pracowników w firmie coraz częściej staje się czynnikiem decydującym o konkurencyjności firmy.  Firma ponosi straty, gdy odchodzi pracownik w którego inwestowało się przez kilka lat, nie mówiąc już o relacjach z klientami, które nie zawsze są zbywalne. Po kilku latach wykonywania tej samej pracy i braku poczucia rozwoju zawodowego pracowników może dotknąć problem „wypalenia zawodowego”, czego bezpośrednim skutkiem jest spadek efektywności pracy i motywacji.

Jest to również dobra alternatywa dla osób zgłaszających chęć rozwoju zawodowego, np. awansu, poprzez udział w konkursach na wyższe stanowiska, w przypadku nie wygrania takiego konkursu. Stworzenie grupy mentorów otwiera dla tych osób nowe wyzwania i dalszą możliwość współzawodnictwa, nie tylko w swoich wynikach sprzedaży, ale również w efektach pracy ich podopiecznych, co nie musi już być nagradzane finansowo, ale przede wszystkim uznaniowo.

 
PRZEŁOŻENI

Jeden lub dwóch mentorów w zespole w znacznej mierze ułatwia i usprawnia pracę szefa, który nie jest w stanie poświęcić jednocześnie dużo czasu kilku niedoświadczonym osobom, przy tym dobrze wypełniając wszelkie pozostałe  obowiązki. Sytuacja taka odciąża go również od obowiązku wprowadzania nowych ludzi w rutynowe działania, takie jak np. przeprowadzanie akcji promocyjnych, podpisywanie umów czy rozliczenia księgowe. Zwiększa proces kontroli nad zespołem i daje możliwość szybszego uzyskania wyższych wyników sprzedaży. Rozwija umiejętność zarządzania ludźmi o różnych potencjałach.
W porozumieniu z mentorem daje szerszy obraz kompetencji nowych pracowników.

 

MOŻLIWE ZAGROŻENIA

W USA i Europie zachodniej programy mentoringu funkcjonują w biznesie od 30 lat. Logicznym więc byłoby wzorowanie się na ich doświadczeniach, aby uniknąć potencjalnych zagrożeń. Korzystając z literatury poświęconej temu tematowi uczymy się, iż głównym zagrożeniem jest nie osiągnięcie zamierzonych przez firmę efektów. Zwykle miało ono miejsce wtedy, gdy program nie otrzymywał wsparcia ze strony firmy  i odbywał się w sposób chaotyczny i nieformalny.

Inne powody porażek to brak przeszkolenia wstępnego dla mentorów, czy też później brak regularnych spotkań mentorów w celu wymiany doświadczeń, a także wsparcia. Wniosek ostateczny przy tych rozważaniach nasuwa się sam - do zyskania jest bardzo wiele przy niewielkim ryzyku niepowodzenia przedsięwzięcia.

 

GDY MENTOR STAJE SIĘ ANTYMENTOREM, czyli z podwórka złych praktyk.

Popularność mentoringu w połączeniu z niezrozumieniem jego istoty powoduje, że szefowie firm często tę idee opacznie pojmują. Dzieje się tak, gdy ich schemat myślenia jest prosty: jestem szefem, wiec automatycznie stanę się mentorem dla swoich pracowników – będę się z nimi spotykał, pouczał ich i przekazywał swoje doświadczenie. Intencje są dobre, ale decydując się na takie działanie szef aranżuje spotkania z wybranymi przez siebie pracownikami, podczas których zamęcza ich usiłując się zaprzyjaźnić lub, co gorsza rozwiązać za nich ich problemy. Te spotkania są wyczerpujące dla obu stron, rujnują autorytet szefa i zniechęcają pracowników.

Dlatego, aby nie popaść w antymentoring warto pamiętać, że:

1.    mentor jest wybierany przez pracownika, narzucony autorytet nie działa

2.    relacja podwładny-mistrz jest długookresowa, oparta na silnej osobistej więzi i zaufaniu; nie na władzy

3.    mentor wspiera pomaga rozwiązywać problemy; nie rozwiązuje ich sam

4.    mentoring nie ma doraźnego celu[1]

 

JEŚLI MENTORING JEST REALNY I DAJE KORZYŚCI, to o co jeszcze zadbać, by praktycznie osadzić go w firmie?

Budowanie organizacji uczącej się to fantastyczna podróż, o której na pewno wiadomo jak warto ją zacząć, ale jest dreszczyk emocji jak się ona skończy. Dobrym punktem wyjścia może być koncepcja Petera Senne opisana w jego książce pt.: „Piąta dyscyplina”, w której autor stworzył podwaliny pod nowoczesne myślenie o wiedzy w organizacji, jej kumulowaniu, dzieleniu i wykorzystywaniu.

To, o co realnie warto zadbać to:

·      stworzenie środowiska, w którym pracownicy uczą się od siebie, analizują doświadczenia i wyciągają wnioski współtworząc rozwiązania, kreując nową wiedzę i pomysły oraz – co  ważne – myśląc systemowo,

·      podnoszenie jakości przywództwa w firmie,

·      wzrost satysfakcji i zaangażowania pracowników,

·      dostosowanie systemów, struktur i procedur do tych celów oraz usuwanie blokad i wspieranie zmian.

 

WYBÓR ODPOWIEDNIEJ STRATEGII

Istnieją dwa podstawowe sposoby wywierania wpływu na ludzi w empowerment: strategia push i strategia pull, które warto stosować elastycznie i adekwatnie do sytuacji.

PUSHING– tak strategia związana jest z wydawaniem rozkazów, ma szanse powodzenia tylko wtedy, gdy osoby, wobec których się ją stosuje, są bardzo niedoświadczone lub mają bardzo niską samoocenę. Określamy wtedy dokładnie, co chcemy osiągnąć, a następnie wykorzystujemy swoją siłę przekonywania innych do zaangażowania pracowników w realizację planów.

PULLING – w tej strategii zamiast jednej osoby, to grupa ludzi decyduje, co należy zrobić. Jest to strategia pozyskująca zaangażowanie innych, ale na efekty trzeba poczekać dłużej. Ważne byśmy ustalili jednak, jakie rezultaty będą najlepsze dla wszystkich zainteresowanych, a zwłaszcza tych, którzy będą realizowali plany.

Poniższa lista pokazuje, jak można zastosować techniki push i pull  podczas wprowadzania empowermentu w firmie[2] :

 

Push – nakłanianie ludzi do słuchania

Pull – nakłanianie pracowników do poświęceń

Push – ustalanie celów głównych i pośrednich

Pull – nakłanianie ludzi do zaangażowania

Push – planowanie działania

Pull – podtrzymanie zainteresowania i zaangażowania

 

I pamiętajmy, że gdy lider ma dość odwagi, by nie być barierą rozwoju, otwiera przed organizacją nowe horyzonty, rozbudzając jej ciekawość, otwartość i umiejętność szybkiego reagowania na to, co przynosi świat.

 

 

Dr Agnieszka Zielonka

Akademia JA


BIBLIOGRAFIA

1.    Wiseman L., McKeonG.,  Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich pracowników, OnePress 2011

2.    Pink D.H., Drive Kompletnie nowe spojrzenie na motywację, Studio Emka 2011

3.    Benewicz M., Coaching i mentoring w praktyce, GJ 2011

4.    ThinkTank 2 (5)lato2010

5.    Megginson D.,  Clutterbuck D.,  Garvey B., Stokers P., Garett-Harris R.,  Mentoring w działaniu. Przewodnik praktyczny, Rebis 2008

6.    Wnuk-Kuczera B., Kuczera A., Profesjonalny szef – fachowiec, trener, negocjator i przywódca, OnePress 2010

7.    Cook P., Seks, przywództwo i rok’n’roll, OnePress 2007

8.    materiały wewnętrzne grupy ODiTK przygotowane przez Danutę Dunajską

9.    Forsyth P., Jak rozwijać potencjał swoich pracowników, OnePress 2006

10.Chester E., Młodzi w pracy. Jak zadbać o pracowników pokolenia Y, OnePress 2006

11.Smith J., Empowerment Jak zwiększać zaangażowanie pracowników, OnePress 2006



[1]ThinkTank nr2(5)lato 2010

[2]J. Smith , Empowerment. Jak zwiększać zaangażowanie pracowników, OnePress 2006

 




NADCHODZĄCE
WYDARZENIA

 

 

 

 


Zapraszamy do współpracy,
załóż Ośrodek Akademii JA!


25-26.01.2018
Spotkaniem dla właścicieli Ośrodków

 

Serdecznie pozdrawiamy,
Agnieszka i Iwona