Cechy i umiejętności trenera

BUDOWANIE AUTORYTETU TRENERA

Co buduje autorytet trenera? Na tak zadane pytanie ludzie najczęściej odpowiadają: efektywność jego pracy. To co potrafimy po szkoleniu. Czasem po chwili dodają jeszcze cos o atmosferze pracy i doświadczeniu trenera i spójności jego zachowań z wartościami, które reprezentuje.

Przyglądając się temu uważnie zobaczymy, że w samych refleksjach nad autorytetem trenera mniej mówi się o tym, jakie są powody, że zespół ludzi, których wziął pod swoją pieczę, chce działać razem i ma gotowość, by uczyć się, dzielić wiedzą czy eksperymentować z nowymi metodami. Dyskusje nad tym, co robi podczas szkoleń trener, by stać się dla uczestników autorytetem sprowadzają się najczęściej do rozważań na temat roli trenera i wynikających z niej zachowań, a mniej uwagi poświęcają zrozumieniu mechanizmów podejmowania wspólnych działań przez grupę. Ludzie uczący się razem, charakteryzują się różnym modelem interakcji co powoduje, że nie ma jednego uniwersalnego sposobu, w jaki warto do nich docierać. A więc muszą się tu pojawić „słowa klucze”, jakim są: elastyczność trenera i adekwatność stosowanych metod do potrzeb grupy.

Model As One (Razem), który powstał w efekcie kilkuletnich globalnych badań ekspertów Deloitte, mówi o ośmiu sposobach organizowania się przez ludzi, gdy robią coś razem. Każda z tych sytuacji wymaga od trenera innego podejścia.

• Gospodarz i lokatorzy – trener jest dość dyrektywny i odgórnie narzuca strategię prac, on decyduje o formule pracy i ustala jej zasady, a uczestnicy muszą ich przestrzegać.
• Organizator społeczności i wolontariusze – trener jest bardziej facylitatorem, oddaje władzę i łączy działania członków grupy, ale jego zaangażowanie i starania przyciągają innych do sprawy, której się poświęca
• Dyrygent i orkiestra – trener jest autokratyczny, najważniejszy cel orkiestry to dokładne odegranie nut i precyzyjne przestrzeganie wskazówek dyrygenta. Zadania w grupie są różne i precyzyjnie rozdzielone.
• Producent i drużyna kreatywna – trener moderator, ma ogólną koncepcję, ale pozostawia zespołowi wolną rękę. Pomaga w kierowaniu zespołem, choć efekty powstają w wyniku współpracy i rozwijania kreatywności. Panuje wolność wyrażania opinii.
• Generał i żołnierze – władczy trener wydaje rozkazy, wyznacza konkretne zadania. Ekstremalna forma hierarchii oraz klasyczna kultura dowodzenia i kontroli. Wyraźna rola i silna tożsamość w zespole.
• Architekt i budowniczowie – trener wizjoner, przedstawia przekonująca wizję oraz kieruje ludźmi realizującymi cel. Jego osiągnięcie zależy od innowacyjności, pomysłowości i wszechstronności budowniczych.
• Kapitan i drużyna sportowa – pewien ogólny cel istnieje, ale strategie powstają dopiero na polu gry. Zawodników łączy silne poczucie tożsamości, darzą się sympatią i zaufaniem. Trener koordynator, nie rządzi, lecz wspiera działania uczestników.
• Senator i obywatele – trener i uczestnicy wspólnie podejmują decyzje o kierunku rozwoju ich społeczności. Uczestnicy poważnie traktują swoje obowiązki, trener przestrzega praw i wartości uczestników, ale nie ma nad nimi większej władzy.

(Źródło: Mehrdad Baghai, James Quigley, A One, Przekształcić indywidualne działanie w pracę zespołu, Studio EMKA, Warszawa 2011)

Trener potrzebuje umieć sięgać u siebie do każdego z archetypów, uważnie obserwować jak pracują ludzie i wiedzieć którą drogą – budując swój autorytet – dobrze pozyskać ich uwagę, żeby skutecznie z nimi pracować. Nie chodzi jednak o to, żeby rano być generałem po to, by po południu sprawnie przemianować się w producenta. Znajomość archetypów pozwala doskonalić warsztat trenerski, by motywować uczestników do zgodnej i efektywnej współpracy w kierunku realizacji ich celów szkoleniowych i rozwojowych. Warto wiedzieć, że z badań Deloitte wynika także, że preferencje w przewadze któregoś z archetypów zależą od sektora, z którym pracujemy i są silnie powiązane z kulturą organizacji. Wiedza o tym, w jakim typie funkcjonuje zespół może pomagać budować autorytet trenera, dostrajając się do potrzeb i zwyczajów uczestników i wybierać te sektory czy organizacje do których łatwiej trenerowi się dopasować i naturalniej zbudować autorytet.