Z badania Diagnoza Społeczna prof. Janusza Czapińskiego wynika, ze wśród dorosłych Polaków tylko co 10-ty ufa innym ludziom. To katastrofalny rezultat, który przekłada się na niski poziom kapitału społecznego, a ten z kolei warunkuje przecież dobrobyt i zdolność społeczną do konkurowania. Kenneth Arrow, laureat Nobla w dziedzinie ekonomii, już 30 lat temu napisał: „Niemal każda transakcja handlowa zawiera element zaufania. Jego brak oznacza zacofanie gospodarcze”. Arrow dowodzi, że zaufanie ma swoją praktyczną, realną, ekonomiczną wartość, ponieważ powoduje wzrost efektywności systemu i pozwala produkować więcej dóbr. Z kolei S. Covey idzie dalej i podkreśla, że w wielu instytucjach zaufanie wpływa przede wszystkim na koszty, szybkość i jakość, co można ująć symbolicznie jako:
niskie zaufanie = mała szybkość, słaba jakość, wysokie koszty
wysokie zaufanie = duża szybkość, wysoka jakość, niskie koszty
W praktyce bycie pionierem w kwestii zaufania firmy zapewnia dodatkowe źródło przewagi konkurencyjnej, gdyż niewiele jeszcze przedsiębiorstw docenia ten aspekt w swojej strategii. Rola zaufania jako zasady organizacyjnej wzrasta szczególnie w warunkach niejasności wyników i zachowań, które mogą być bezpośrednio mierzone lub obserwowane.
Dziś wielu pracowników i szefów czuje się niepewnie. Realna praca nad zaufaniem wewnątrz organizacji może to zmienić. Według Denisa S. Redina zaufanie w firmie ma cztery wymiary:
- osobistej zdolności do zaufania
- kontraktowy – ufność w czyjeś kompetencje i charakter
- komunikacyjny – to zaufanie budowane przez otwartą komunikację
- kompetencyjny – czyli zaufanie do swoich i cudzych umiejętności
Tylko pierwszy wymiar zależy od naszej osobowości, nad pozostałymi można pracować.
Szczególnie istotna staje się, więc praca nad poziomem zaufania w całej organizacji rozpoczęta już w fazie przygotowań do roli menadżera i dlatego praca z ta wartością stanie się tematem przewodnim cyklu.
Zgodnie z definicją, zaufanie, to przekonanie, że osobie lub instytucji można zawierzyć, że jej słowa i informacje są prawdziwe, że ma umiejętności i potrafi je odpowiednio wykorzystać.
Nowocześni liderzy potrzebują się nauczyć pracować z ludźmi tak, by budować zaufanie, dzięki któremu szczególnie w dobie kryzysu i pędzących zmian mają szanse maksymalnie zadbać o efektywność. Jim Collins w swojej książce „Od dobrego do wielkiego” napisał, że aby w XXI wieku być skutecznym menadżerami, potrzebujemy uruchomić cały nasz potencjał. Wojciech Eichelberger w ostatnim artykule pisze, że „powielanie znanych schematów, opieranie się na raz zdobytej wiedzy, może zakończyć się klęską. Menadżer, aby przetrwać i rozwijać się będzie zmuszony korzystać nie tylko z wiedzy merytorycznej, nabytej na studiach MBA i nie tylko z dotychczasowych doświadczeń”. Również większość najnowszych badań dowodzi, że coraz ważniejsze staną się nasze podstawowe, ludzkie kompetencje takie jak pokora, empatia, współczucie i zdolność do współpracy. Warunkiem sukcesu będą: ugruntowane poczucie własnej wartości i umiejętność nawiązywania głębokich i trwałych relacji z partnerami i klientami. Wygrają ci, którzy sięgną do spójnego systemu wartości: tych realizowanych, a nie tylko deklarowanych w misji organizacji. Aby odnaleźć prawdziwe wartości będziemy chcieli nabywać nowe, dla wielu, umiejętności, tj: intuicję, stawianie właściwych pytań i twórcze interpretowanie rzeczywistości, a także kreowanie wizji przyszłych, mało przewidywalnych zdarzeń. Niezbędne będzie praktykowanie pokory poznawczej, czyli świadome i rzeczowe określanie obszaru własnej niekompetencji. Ta cecha okazuje się kluczowa z dwóch powodów:
Po pierwsze, świadomość niewiedzy pozwoli odrzucić rutynę, poszukać rozwiązań w obszarach, do których dotychczas się nie zaglądało.
Po drugie, wymusi pracę w zespołach, poszukiwanie ekspertów i opieranie się na ich kompetencjach.
W kontakcie z klientem sprawdzi się nastawienie na jakość i długofalową relację opartą na zaufaniu – co powoduje, że dawne strategie sprzedażowe (często nawykowo stosowane przez członków zespołów sprzedażowych) zostaną zmienione.
Czasy niepewności to era mądrych przywódców. Ale nie autokratycznych guru. W cenie będą liderzy dojrzali, którzy potrafią powiedzieć „nie wiem”, zaufać, zatrudnić lepszych od siebie, budować autorytet oparty na kompetencjach z obszaru inteligencji emocjonalnej i prowadzić zespół, który pójdzie za nimi z przekonania a nie ze strachu, czy przymusu, co w sytuacji zmiany kultury organizacji będzie niezbędne.
