Inwestycja w talenty…czy to może się zwrócić? Program talentowy, który zapobiegł roszczeniowości.
Mimo, że o inwestycjach w talenty w wielu organizacjach mówi się dużo, to kiedy przychodzi moment kalkulacji budżetu projektu, okazuje się, że najczęściej traktowane jest to wyłącznie jako koszt i trudno HR-om przekonać pozostałych, ze to nie tylko idea fixe i ze to może dać również wymierne korzyści. Projektowanie rozwoju talentów tak by przyniosły efekty biznesowe to nie lada sztuka, ale są takie organizacje, w których się to udaje od lat. Jak to robią? O tym pokrótce w tekście. Jak pokazują badania rynku z zeszłego roku, dyrektorzy personalni firm biorących w nich udział są w większości zgodni co do tego, że grupą pracowników, których dzisiaj najtrudniej jest zarówno pozyskać jak i utrzymać, są wysoko wykwalifikowani specjaliści. Ich zdaniem „talent” to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym, niż przeciętny w organizacji, potencjałem do rozwoju oraz sprawowania w przyszłości wyższych funkcji menedżerskich. Zdaniem aż 94% respondentów w perspektywie 3 lat proces zarządzania talentami zyska na znaczeniu, a zdaniem 6% z nich – nie ulegnie zmianie. Wyniki badania wskazują ponadto, iż w związku z wyjazdami zagranicę wykwalifikowanych pracowników fizycznych, powoli rozpoczyna się także wojna o talenty na najniższych poziomach organizacji. Jednocześnie zaś niewiele firm deklaruje, że posiada strategię budowania wizerunku pracodawcy atrakcyjnego dla szczególnie utalentowanych osób. Dyrektorzy personalni przedsiębiorstw deklarują w badaniu, że stosują różne narzędzia oraz techniki do pozyskiwania i utrzymywania najlepszych pracowników.
Aby z talentem zarządzać HP w firmie i otrzymać zwrot z tej inwestycji trzeba podejść do tego kompleksowo i rozważyć:
1. Co to znaczy talent w naszej firmie?
Kim zatem jest u nas „talent”? – co decyduje o zaproszeniu do tego grona? To kluczowe pytanie. Czy talent to tylko potencjalny sukcesor? A co z osobami na stanowiskach specjalistycznych? Co się stanie z pominiętymi w zaproszeniu? (tzw. syndrom niezaproszonego na wesele). Jaki powinien być procent osób typowanych w stosunku do rzeczywiście wybranych? Jak przeprowadzić nabór?
- W projekcie, o którym myślę kryteria „dostania się” do programu talentowego są bardzo jasne: każdy może zgłosić się do projektu, jeśli dwa lata z rzędu miał najwyższą ocenę okresową, ma rekomendację przełożonego, zgodę HR, pozytywnie przeszedł DC, które odbywa się raz do roku. Projekty talentowe realizowane są przez HR, ale w ścisłym powiazaniu z potrzebami rynku, czasem co roku, czasem z przerwą dwuletnią – HR chce mieć gwarancje możliwości awansu wybranych osób. Do czasu awansu osoby z projektu wdrażają rozpoczęte podczas trwania cyklu szkoleniowego projekty biznesowe realizowane w grupach projektowych złożonych z uczestników szkoleń talentowych. Osoby na stanowiskach eksperckich otrzymują wyraźną informację, ze jest to dla nich program rozwojowy i nie obiecuje się im awansu lecz bycie ekspertem. W kolejnych latach wspierają projekty biznesowe lub są coachami czy mentorami.
Z życia wzięte:
STEP i JUMP w Steinhoff Europe Consult Sp. z o. o. International Holding Ltd
Promowano współpracę interkulturową w Steinhoff Europe poprzez realizację projektów w grupach interdyscyplinarnych i interkulturowych. Projekty miały na celu realizację zadań o strategicznym znaczeniu. W programie uczestniczyło 31 uczestników z 16 spółek i z 3 krajów. Kształcenie uczestników programu uwzględniało kluczowe zagadnienia dla przyszłej kadry menadżerskiej oraz w ramach realizowanych projektów zabezpieczenie transferu zdobytej wiedzy do praktyki. Uczestnicy otrzymali też wsparcie w formie coachingu. Aktywny suport ze strony Zarządu był gwarancją realizacji projektów. Większość z kandydatów pełni dzisiaj funkcje menadżerskie I stopnia. Poza tym wszyscy uczestnicy tego projektu przyjęli role mentora w kolejnym programie, tym razem dla mistrzów.
Dodatkowym aspektem zarządzania talentami jest docelowe budowanie bazy talentów jeszcze przed ich wejściem do organizacji. Za granicą, coraz więcej przedsiębiorstw stara się pozyskać potencjalne talenty w szkołach, na wyższych uczelanich poprzez docelowe programy nauczania, np. Volkswagen . W ramach kooperacji, nawet z konkurencją, pracują nad zbudowaniem obszernej i specjalistycznie wykształconej bazy talentów, zwłaszcza do specjalistycznych i kluczowych zadań. Tematem jest inwestycja w potencjalne zasoby celem zabezpieczenia organizacji na przyszłość.
Z życia wzięte:
Volkswagen AG, obszar części zamienne, Kassel, – rekrutacja studentów III i IV roku za pomocą AC (z
wyższych uczelni w całych Niemczech) do projektu Customer Comes First, Przygotowanie wybranych
30 studentów do zadań w projekcie (14 dni)
Zadania: Moderowanie procesów grupowych, kształcenie pracowników na poziomie mistrzów, prezentacja i wizualizacja informacji przez 12 miesięcy (4 dni w praktyce i 1 dzień wsparcie).
W ramach projektu studenci otrzymywali raz w tygodniu superwizję oraz wsparcie metodyczne.
Zatrudnienie studentów do tego projektu pozwoliło na szybkie i tanie wdrożenie zmian. Dla Volkswagena była to dobra okazja wyłonienia potencjalnych pracowników. Na 10 z 30 studentów z tego projektu ,po ukończeniu studiów, dostało propozycję zatrudnienia w Volkswagenie.
2. Jak kultura naszej organizacji wpływa na możliwość utrzymania talentów?
Pominięcie tego pytania oznaczać może w praktyce, że zadzieje się samo zaproszenie do grona talentów. Bywało wielką stratą, gdy obserwowaliśmy takie zjawisko w firmach naszych klientów. Przeprowadzano nabór, który dawał pracownikowi informację zwrotną – jesteś wartościowym pracownikiem i…..wyzwalał oczekiwanie na coś więcej. Ponieważ za tym komunikatem ze strony firmy nie szły konkretne działania rozwojowe, plany, wyzwania, stąd pracownik ten szukał zaspokojenia swoich oczekiwań … poza firmą. Procent utraty pracowników w grupie talentów był paradoksalnie najwyższy.
- Warto zadać sobie pytanie jaka kultura sprzyja utrzymaniu talentów? Czy jesteśmy sprzyjającym środowiskiem do inkubacji talentu? Co możemy zrobić, by tak było? Organizacje, które otrzymują zwrot z inwestycji w talenty bardzo często poprzez wypracowanie strategii rozwoju talentów w firmie odpowiedziały na te pytania
Z życia wzięte:
EDP (Executive Development Program) dla talentów w Aerospace Airbus GmbH, Hamburg. Celem programu był rozwój 12 młodych menadżerów z różnych spółek (po fuzji z innymi przedsiębiorstwami) przy jednoczesnym wypracowaniu koncepcji i planu realizacji zmian jako wspólnego zadanie do realizacji we wszystkich spółkach. A także promowanie wspólnej nowej kultury organizacyjnej i budowanie współpracy i komunikacji pomiędzy spółkami.
Realizacja celów programu przyśpieszyła proces zmian i wzmocniła współpracę i komunikację w nowej organizacji. Obecnie uczestnicy tego programu pełnią kluczowe funkcje w organizacji (dzisiaj Airbus AG)
3. Czy i jak komunikować w firmie projekt „Talenty”?
- W projekcie, który wysuwa mi się tu na pierwszy plan sprawdzono na ile wyraźnie przedstawiono wizję projektu (ankieta) i określono fundamentalne komunikaty przejrzyście precyzujące cele, które chciano osiągnąć i określające miary sukcesu. Zdefiniowano przejrzyste mapy interesariuszy projektu (stakeholders) i zbudowano mapę udziałowców zaangażowanych w projekt. Była to faktycznie odpowiedź na szereg pytań dotyczących tego, kim konkretnie są interesariusze, jaki jest ich stopień zaangażowania i pozycja w strukturze. Bazowano tu na kwintecie szkoleniowym – włączono do diagnozy potrzeb Decydentów (zarówno Zarząd jak i Menadżerów Liniowych), potencjalnych Odbiorców usługi rozwojowej, HR i konsultanta. Ustalono, jakie są potrzeby informacyjne i poziom zainteresowania konkretnymi tematami. Wówczas dostosowano zakres informacji do indywidualnych potrzeb osób uczestniczących w projekcie i rozpisano je na poszczególne zadania. ile Mocno osadzono projekt w strategii i wartościach firmy.
- Kluczowe znaczenie miało również osadzenie realizowanych w programie talentowym projektów w realiach firmy a także ich zasadność. Równolegle z cyklem szkoleń powstały grupy projektowe realizujące projekty biznesowe – zaplanowane przez zarząd (będący lub wyznaczający sponsorów poszczególnych projektów). Efekty projektów biznesowych były przedstawiane oraz bronione w ustalonym wcześniej czasie przed Zarządem. Oprócz korzyści związanych z rozwojem kompetencji zarządzania projektem u uczestników szkoleń, firma zyskuje ciekawe efekty projektów macierzowych i jednocześnie wartość dodaną w postaci uwspólnienia wiedzy o różnych procesach w organizacji.
4. I co dalej, gdy już mamy grono talentów? – czyli pierwszy rok po ślubie…
Krytycznym momentem w zarządzaniu talentami jest czas po dokonaniu naboru. Dlaczego? Pojawiają się oczekiwania, które mogą przejść w fazę roszczeniową (również finansowo). Stąd pomysł na, jak „zagospodarujemy” talenty MUSI się pojawić PRZED rekrutacją. Im dłuższy czasokres pomiędzy rekrutacją a działaniami rozwojowymi tym słabsze zaangażowanie i motywacja do projektu.
- I tu znowu sprawdzonym sposobem jest dobre zaplanowanie ale i zakomunikowanie pomysłu na to co dalej. W jednej z firm produkcyjnych poradzono sobie w ten sposób, że podczas następnego projektu szkoleniowego objęto nim nie przyszłych kierowników ale brygadzistów – rozwijając ich kompetencje menadżerskie – a uczestnicy poprzedniego cyklu byli dla nich coachami i prowadzili szkolenia – jednocześnie ucząc się do roli trenerów wewnętrznych.
5. Czego talent potrzebuje od nas jako firmy? (szkolenia, mentor, specjalne programy)
Rynek pracy stał się rynkiem w krótkim czasie rynkiem pracownika, a wysokie koszty rekrutacji oraz wdrożenia nowych pracowników zmuszają do postawienia sobie pytania: co możemy zrobić, by zmniejszyć rotację na kluczowych stanowiskach i jak utrzymać w firmie osoby z największym potencjałem? Taki jest rynkowy kontekst zarządzania talentami w firmie.
- Do stosowanych metod należą między innymi: szkolenia, możliwość kontynuacji wykształcenia w ramach studiów podyplomowych bądź MBA, oferty rozwoju zawodowego w postaci nowych wyzwań i ciekawych zadań, jak również możliwości awansu. Ważne jest też zapewnienie pracownikom dobrej atmosfery pracy. Systematyzując główne powody, dla których firmy wdrażają programy rozwoju talentów – klienci wymieniają m.in.: chęć przyciągnięcia najlepszych kandydatów, zapobieganie utracie najlepszych pracowników, budowę nowej kadry zarządzającej oraz chęć skoncentrowania działań szkoleniowych i rozwojowych na najlepszych. Programy naszych klientów mają zwykle charakter cykliczny i kolejne procesy identyfikowania talentów odbywają się raz w roku, najczęściej ograniczając się do najwyższej kadry kierowniczej. Najlepiej sprawdzają się programy, które są w pełni jawne i przejrzyste dla wszystkich pracowników w organizacji: wybór kandydatów dokonywany jest w oparciu o jasne kryteria, a informacje o doborze pracowników do programu są komunikowane otwarcie wszystkim pracownikom. Efektywne wykorzystanie i utrzymanie talentów w firmie stało się więc w ostatnich latach kryzysu tematem nie tylko ważnym, ale i palącym.
Podsumowując, zanim zaczniemy działać warto znać odpowiedzi na pytania:
Jak talent może być potrzebny w naszej organizacji? – jak może ją zmieniać poprzez udział w projektach i programach innowacyjnych/kogo może rozwijać, jako mentor/coach? Odpowiedź na to drugie pytanie jest kluczem powodzenia przedsięwzięcia, gdyż uruchamia potencjał liderski talentów, buduje identyfikację z firmą poprzez możliwość wpływania na jej losy, niezwykle angażuje ludzi. Co jednak najważniejsze: jest odpowiedzią na kluczową poza finansową potrzebę motywacyjną: osiągnięcia zawodowe (Herzberg) i obniża tym samym koszty inwestycji dając jej zwrot. Najważniejsze korzyści z zarządzania talentami, o ktorych mówią nasi Klienci to przede wszystkim:
- obniżenie fluktuacji
- redukcja wakantnych pozycji
- minimalizacja błędnych decyzji
- podwyższenie atrakcyjności przedsiębiorstwa
- redukcja kosztów pozyskiwania personelu
- zwiększenie efektywności organizacji
